近日，从华电北一发电公司获悉，该公司以国有企业三年改革为契机，以华电集团公司和华电新疆公司人事薪酬体系为指导，汲取新疆公司系统内单位的有效做法和先进经验，深化改革促融合，加快推进企业内部制度体系建设，完善市场化薪酬分配机制。针对近几年职工离职率偏高等情况，该公司充分了解职工诉求，从内外部环境因素分析，从根本上解决了企业分配体制和高质量发展之间的矛盾。

科学统筹推进

【资料图】

华电北一发电公司建立“一把手”挂帅的改革领导机构，主要领导亲自研究、亲自部署、亲自推动薪酬改革分配。该公司确立了“生产是核心、经营为重点、服务为保障”的薪酬分配原则，建立了以任职资格积分定岗，能力测评定级的岗位薪级评价体系，设立了以绩效工资为主导，固定工资为保障的薪酬结构。明确薪酬分配改革方向后，改革办公室迅速行动、积极落实，上下全力推进薪酬改革工作。

同时，该公司确定了部门类别，按照部门工作任务和性质，将部门分为三类部门，一类为生产部门，二类为经营部门，三类为综合服务部门，一、二、三类部门同岗位、岗级相差一级，体现了电力企业薪酬分配向生产一线、重要岗位倾斜的的原则。

强化过程管控

华电北一发电公司逐步推进薪酬改革，以任职资格积分确定岗位评价体系，以能力评价确定薪酬评价体系。该公司将部门岗位类别划分为主管、专责（专工）、管理员、干事四个类别，以任职资格积分作为上岗条件，以学历、职称、工作年限、专业年限四个维度确认岗位价值。从民主测评、专项加分两个维度进行个人能力测评，并按照得分进行同岗位排名，形成“中间大、两头小”的橄榄型的分配结构，正态分布设置不合格线，合格线以下降1级确定最终薪级。

该公司坚持每年进行一次能力测评，并将测评结果作为职工晋升岗位薪级的依据，凡测评积分累计满1分的，晋升一个薪级。凡绩效分累计满负1分的，由公司在绩效考核办法中明确规定下调1个岗位薪级，已到最低岗位薪级的，由企业安排转岗培训或待岗。通过积分定岗、测评定薪，将公司筛选人才标准的导向精确地传递到每一名员工，推动员工在学历提升、能力提升、荣誉争取和团结互助中形成了“你追我赶”的良好氛围。

为激活职工内生动力，该公司建立以绩效工资为核心的工资制度，本着“以岗定薪、按绩定酬、岗变薪变、酬随绩走”原则，实现绩效奖金占月度工资发放的60%-70%，合理拉开收入层次，奖勤罚懒、奖优罚劣，进一步激发内生活力。并持续完善公司级、部门级、班组级三级考核绩效考评体系，着眼职工的工作业绩、工作态度、业务素质、适岗能力、出勤履职等方面，进行量化评分。

改革成效显著

实践证明，该公司合理拉开了收入分配差距，各岗位的薪酬水平与岗位对企业的价值得到了体现，基本实现了内部公平。

经过薪酬分配机制初步改革后，华电北一发电公司生产岗位收入同比增长32%。同一岗位之间绩效得分和专项奖励按照个人工作能力和工作业绩进行考核评价，实现了绩效管理的公平性。该公司将月度关键指标对标新疆公司和同区域电厂，力争排名前列。职工对薪酬满意度大幅增长，提升职工的获得感，职工离职率降幅明显下降。

与此同时，公司职工在学历提升、技能职称申报上下足了功夫，本科学历同比提升了11%，中高级职称人数比例提升6%。为公司“人才强企”战略打下了坚实的基础。民主测评减少职工之间推诿扯皮、不服从上级安排的现象，职工之间形成了团结互助的良好氛围，促进了企业和谐稳定发展。

持续改进优化

在改革过程中，华电北一发电公司广泛听取职工意见和建议，持续深入推进薪酬分配改革机制，完善了岗位价值评估体系，科学合理将工作岗位与岗位类别相对应。

该公司将每月绩效得分或排名作为能力测评的一项评价维度，把平时绩效纳入年度测评，作为能力测评的一项指标，全面评价职工的能力和素质。同时将创建集团公司五星企业、区域一流企业的各项指标融入绩效管理，通过专项奖励增强职工参与企业高质量发展的联动，增强同行业竞争力，努力实现区域一流国内先进能源企业的目标。

（杨博罗明超）

关键词： 显著提升